<\/p>\n
Drei wiederkehrende Ph\u00e4nomene<\/h2>\n
Es h\u00e4tte gut so praktisch quadratisch weitergehen k\u00f6nnen, wenn es weiter um Projekte<\/em> gegangen w\u00e4re. Aber aus der (Projekt-) Beratung<\/em> wurden in den letzten Jahren in meinem Berateralltag zunehmend Entwicklungsbegleitungen<\/em>. W\u00e4hrend also Erstere eher fachliche Expertise oder organisatorische Managementf\u00e4higkeiten erforderten, verweigerten sich die komplexen Prozessbegleitungen zunehmend einem simplen \u201epassend – unpassend\u201c Experten-Schema. Daher hier einmal drei Konstellationen, die in meiner Berateralltag h\u00e4ufiger entstanden.<\/p>\n Mensch vs. Struktur – die Schwierigkeit zu entscheiden, wem etwas n\u00fctzen soll, der Einzelperson oder der Organisation, tauchte immer wieder auf. Fr\u00fcher hatte ich mir versucht mit dem Ideal zu behelfen, dass doch letztlich f\u00fcr die Gruppe oder die Organisation auch gut sein m\u00fcsse, was f\u00fcr den einzelnen gut ist. In letzter Zeit ging dies ung\u00fcnstigerweise immer \u00f6fter nicht zusammen.<\/p>\n Im Coaching habe ich mit beiden Richtungen kein Problem, da ist meine Loyalit\u00e4t eindeutig bei der Person und ihrer Perspektive. In einem Entwicklungsprozess dagegen hat die ganze<\/u> Organisation meine Loyalit\u00e4t und zus\u00e4tzlich der oder die Einzelne mein Verst\u00e4ndnis. Tja.<\/p>\n Der Spagat zwischen den verschiedenen Perspektiven, Logiken und Realit\u00e4ten der beteiligten Gruppen und Personen wurde zur zweiten Herausforderung f\u00fcr meine Haltung in der Beratung. Je differenzierter und tiefer ich mit den Jahren lernte die jeweiligen Situationen zu interpretieren, desto mehr verschwand das einfache Holzschnittmuster von \u201egut und b\u00f6se \/ richtig und falsch\u201c. Eigentlich ja zum Gl\u00fcck; es machte es nur komplizierter meine Position darin zu finden. Lange habe ich mir dann die Haltung der Gestaltberatung zu Grunde gelegt, dass jede Realit\u00e4t ihre Berechtigung hat. Damit diese Akzeptanz tats\u00e4chlich wertsch\u00e4tzend wird und nicht zur Beliebigkeit oder Indifferenz verkommt, braucht es einen reflektierten Wertekanon. Die von mir angestrebte \u201eAllparteiigkeit\u201c (statt \u201eNeutralit\u00e4t\u201c) ben\u00f6tigt ein R\u00fcckgrat, das in Eckpunkten benannt werden kann.<\/p>\n Je bed\u00fcrftiger der Klient ist, desto verantwortungsvoller muss der Helfende vorgehen. Klingt logisch, ist trotzdem nicht einfach. Denn die ethischen Probleme \u00e4hneln denen, die die Katastrophenmedizin mit dem Entscheiden hat, in welcher Reihenfolge Verletzte behandelt werden (Triage). Denn je dringlicher und schwieriger die Situation ist, desto wahrscheinlicher, dass auch intensive Entscheidungen der externen Begleitenden gefordert sind. Wie gehe ich nun mit der gro\u00dfen Macht, die mir als Moderator und Begleiter damit gegeben ist, um? Wie soll ich denn bitte in komplett un\u00fcbersichtlichen Situationen in denen manche drohen im Sumpf zu ertrinken und andere mit Schlamm werfen noch \u201esauber\u201c arbeiten? Oder ist dies nur eine schlecht kaschierte Entschuldigung f\u00fcr ein zwar oft wirkungsvolles, aber auch riskant invasives Vorgehen? Wo beginnt die nicht mehr zu rechtfertigende \u00dcbergriffigkeit?<\/p>\n Das Verh\u00e4ltnis zwischen Organisationen und ihren externen Begleitungen ist so divers, wie Menschen unterschiedlich sind. Im Folgenden je ein problematisierendes Fragment aus Organisationssicht (Klippen) und aus der Beratungsperspektive (Untiefen):<\/p>\n Strukturell besteht in dem Verh\u00e4ltnis von ebenb\u00fcrtigen Partnern ein vergleichsweise geringes Risiko des Missbrauchs oder des Ausgeliefertseins. So haben sich in der Regel Auftraggeber \u2013 Auftragnehmer f\u00fcr eine begrenzte Kooperation gegenseitig ausgesucht und k\u00f6nnen sich auch vorzeitig wieder voneinander verabschieden. Beide Partner sind freiwillig in der Zusammenarbeit verbunden. Allerdings gilt das nur f\u00fcr die Entscheider Ebene.<\/p>\n Anders sieht es schon auf der Ebene von Teams oder Abteilungen aus. Hier hatten die Mitarbeitenden in der Regel keinen Einfluss auf die Auswahl der externen Begleitung und haben auch entsprechend wenig M\u00f6glichkeiten, die Zusammenarbeit ohne eigenen Schaden vorzeitig zu beenden. H\u00e4ufig besteht im Gegenteil das Risiko, dass die Beratenden eine enge Beziehung zur F\u00fchrungsebene pflegen und dadurch besondere Vorsicht im Umgang mit ihnen f\u00fcr die Mitarbeitenden geboten ist. Diese potentielle Abh\u00e4ngigkeit der \u201eeinfachen\u201c Teammitglieder kann zum Beispiel \u00fcber ein sorgf\u00e4ltig partizipatives Vorgehen (Steuerungsgruppe, Kleingruppengespr\u00e4che etc.) abgeschw\u00e4cht werden, bleibt aber als strukturelles Ungleichgewicht \u00e4hnlich wie Hierarchien immer pr\u00e4sent.<\/p>\n Das Wort \u201eUntiefe\u201c ist eines dieser lustigen Janusworte, die zwei gegens\u00e4tzlichen Bedeutungen haben: Gef\u00e4hrlich tief oder eben gef\u00e4hrlich seicht, so geht es auch Beratenden: Einerseits kann man in der grenzenlosen Untiefe des Mitleids ertrinken, wenn man sich nicht an das rettende Ufer der (\u201eblo\u00dfen\u201c) Empathie retten kann. Andererseits kann man bis zur Wirkungslosigkeit auflaufen, wenn man oberfl\u00e4chlich nur dem sachlichen Auftrag in einer Art Dienst nach Vorschrift folgt, ohne die meist kulturellen und beziehungsbedingten tieferen Schichten zu ber\u00fccksichtigen. Und eine ziemlich triviale Gefahr lauert auch auf die Beratenden, wenn sie mit einer Organisation arbeiten: Man ist sozusagen personell immer unterlegen \u2013 die anderen sind schlicht mehr, sie sind \u201eGruppe\u201c. Aus dem Privileg der Freiheit und des \u201efremden Blicks\u201c kann in ung\u00fcnstigen Konstellationen schnell ein Gef\u00fchl der Unterlegenheit oder der Ausgrenzung werden. Wir kennen alle diese Situationen mit eingespielten Gruppen wenn die moderierende Person neu hinzukommt.<\/p>\n Klare Vorgaben, wie man den Herausforderungen zu Loyalit\u00e4t, Positionierung oder Macht und Intervention begegnen will, k\u00f6nnten ein guter Weg sein. Das Format der Mediation<\/em> liefert hierf\u00fcr ein gutes Beispiel: Durch die gro\u00dfen \u00dcbertragungsrisiken die mit den zu bearbeitenden Konflikten verbunden sind, ist es in einer Mediation fast lebensnotwendig, strenge Verfahrensregeln festzulegen und die Rollen klar zu definieren. Dieses Korsett ist f\u00fcr diesen Anlass sch\u00fctzend und hilfreich.<\/p>\n W\u00fcrde man dies Vorgehen nun 1:1 auf die Organisationsentwicklung (OE) \u00fcbertragen wollen, w\u00e4re das wie wenn man einen Eishokeyspieler mit seiner auf dem Eis passenden Ausr\u00fcstung in ein Leichtathletikstadion zum Zehnkampf schicken w\u00fcrde. So sind auch in Prozessen der OE so viele verschiedene Konstellationen denkbar, dass ein v\u00f6llig durchstrukturiertes Vorgehen kaum praktikabel w\u00e4re. Auch in den Rollen changiert die Beratungsperson gerne zwischen moderieren, analysieren, erweichen, best\u00e4rken und irgendwie eben auch k\u00fcnstlerisch zaubern, also mit der Illusion der positiven M\u00f6glichkeit verlocken.<\/p>\n Offenheit und Klarheit macht sicher vieles besser. Sich also vorab gegenseitig zu informieren, die Historie zu skizzieren und Ansprechpersonen zu benennen von Seiten der Organisation sowie Referenzen und Kontexte bisheriger Arbeiten zu zeigen von Seiten der externen Beratungsperson. Dies kann der beratenden Person helfen ein richtiges (Mittel-) Ma\u00df an Intervention und Mitschwingen zu w\u00e4hlen \u2013 also ein Mittel gegen die Untiefen; und es kann die Organisation unterst\u00fctzen aus den gewohnten hierarchischen Lagerzuordnungen herauszukommen und ein Vertrauen in die Integrit\u00e4t des Prozesses zu entwickeln \u2013 also ein Mittel gegen die Klippen der Hierarchie. Diese Vertrauensbildung durch Transparenz hat eine ganz wichtige menschliche H\u00fcrde: Wenn es entscheidend wird, glauben wir dem Tun. Letztlich ist es die Kongruenz von Worten und Taten, die die Glaubw\u00fcrdigkeit \u2013 also das Vertrauen – wachsen l\u00e4sst.<\/p>\n Pr\u00e4ventionsma\u00dfnahmen und ver\u00f6ffentlichte Mechanismen f\u00fcr den Konfliktfall sind eine ganz sch\u00f6ne M\u00f6glichkeit f\u00fcr ein Sicherheitsgef\u00fchl zu sorgen und damit die Voraussetzung f\u00fcr entspanntes Arbeiten zu schaffen. Wenn schon Seiltanz oder Akrobatik, dann bitte mit Netz. Konkret st\u00f6rt es die Euphorie des Vertragsabschlusses zwischen Organisation und beratender Person oder Firma nicht unbedingt, wenn man auch gleich bespricht, welche Mechanismen man zur \u00dcberpr\u00fcfung der Ergebnisse installiert; und vielleicht auch gleich skizziert, welche Konsequenzen im negativen Falle angewendet werden. Nat\u00fcrlich geht das nur in Ma\u00dfen, weil durch zu viele Sicherungsma\u00dfnahmen die Aufmerksamkeit auf die negativen Varianten gelenkt wird. Wenn also das Netz so dicht gewebt wird, dass man die Artist_innen dar\u00fcber gar nicht mehr sehen kann, verfehlt es seinen Zweck.<\/p>\n Ein klassischer Loyalit\u00e4tskonflikt f\u00fchrte zum Abbruch eines Organisationsentwicklungsprozesses in einem mittelgro\u00dfen Landesverband: Dort leitete seit fast drei Jahrzehnten eine Person die Organisation, erst hauptberuflich als Gesch\u00e4ftsf\u00fchrende, dann als Vorstandsmitglied. Der Verband war zwar \u00f6konomisch erfolgreich, aber durch die personelle Kontinuit\u00e4t bildete sich eine Stabilit\u00e4t die die Mitbestimmung und letztlich auch die Handlungsf\u00e4higkeit f\u00fcr alle schmerzhaft reduziert hat. Die leitende Person war pers\u00f6nlich sehr engagiert und durch eine schwere Krankheit zudem noch schutzbed\u00fcrftig; der Verband war ihr Lebenswerk und der schwierige Abschied hatte etwas pers\u00f6nlich Tragisches. Nach Ausloten aller M\u00f6glichkeiten gaben die Beratenden schlie\u00dflich den Auftrag als f\u00fcr sie nicht durchf\u00fchrbar zur\u00fcck. Der Loyalit\u00e4tskonflikt war so nicht aufl\u00f6sbar und barg f\u00fcr die Beratenden die Gefahr, selbst in den Strudel der Konflikte als parteiisch hineingesogen zu werden. Das auf Freiwilligkeit und Ausgleich basierende Vorgehen hat in diesem Falle offensichtlich nicht greifen k\u00f6nnen. Der Verband nutzte schlie\u00dflich die satzungsgem\u00e4\u00dfen (Macht-) Instrumente und die Mitglieder w\u00e4hlten in einer vom Dachverband sozusagen halbextern moderierten Mitgliederversammlung einen neuen Vorstand.<\/p>\n Am Beispiel einer Suchterkrankung in einem kleinen Verein noch ein besonderes Beispiel eines Loyalit\u00e4tskonfliktes. Im Verlauf eines kleineren Entwicklungsprozesses klagten mehrere Einrichtungsleitungen \u00fcber die Arbeit der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung des Vereins. Dies geschah auf eine merkw\u00fcrdige Art undeutlich; der gesamte Prozess geriet ins Stocken und war wenig wirksam. Die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung brach ihn schlie\u00dflich ab. In einem pers\u00f6nlichen Gespr\u00e4ch mit dem Vorstand wurde die l\u00e4nger bestehende Vermutung des externen Begleiters best\u00e4tigt, dass die gesch\u00e4ftsf\u00fchrende Person an Alkoholsucht erkrankt war; den meisten Mitarbeitenden war dies bekannt. Dies erkl\u00e4rt auch weshalb die Kritik nicht offen ge\u00e4u\u00dfert wurde \u2013 es handelte sich um ein Tabuthema, das die Mitarbeitenden ihrerseits in ein Dilemma brachte.<\/p>\n Im SOCIUS Labor \u201eBetriebsgeheimnis Sucht\u201c im August 2016 hatten wir exemplarisch durchgesprochen, wie die Begleitung eines Suchterkrankten aussehen kann, in dem jedes auch kleine Vergehen sofort arbeitsrechtlich geahndet wird. Damit wird auf der einen Seite der formelle Druck mittels strenger Kontrolle der Arbeitsleistung aufgebaut, um auf der anderen Seite die therapeutische L\u00f6sung vorschlagen zu k\u00f6nnen. Allerdings ben\u00f6tigt es daf\u00fcr bei fehlender Krankheitseinsicht des Erkrankten eine umso arbeitsintensivere Begleitung. Hierzu war der Vorstand in diesem Fall nicht in der Lage und so blieb es bei dem alle Mitarbeitenden entt\u00e4uschenden Abbruch des Prozesses.<\/p>\n Aus diesen Problemfeldern und Beispielen generiere ich einmal als Beginn f\u00fcnf pers\u00f6nliche und sehr pragmatisch gedachte Hinweise zum Umgang mit Ethik und Haltung in der Beratung. Vorher noch ein paar Anregungen aus verwandten Berufsfeldern.<\/p>\nLoyalit\u00e4tskonflikte<\/h3>\n
\n
\u00dcberforderung in der Breite<\/h3>\n
Bed\u00fcrftigkeit und Macht<\/h3>\n
Perspektive Organisation – Perspektive Beratung<\/h2>\n
Die scharfen Klippen der Hierarchie<\/h3>\n
In Untiefen ertrinken oder stranden<\/h3>\n
Drei Auswege und M\u00f6glichkeiten<\/h2>\n
1. Rollen und Verfahrensregeln<\/h3>\n
2. Transparenz<\/h3>\n
3. Kontrolle und Sicherheit im Konfliktfall<\/h3>\n
Zwei Beispiele<\/h2>\n
R\u00fcckzug<\/h3>\n
Krankheit als Grenzfall<\/h3>\n
Was tun? \u0428\u0442\u043e \u0434\u0435\u043b\u0430\u0442\u044a?<\/h2>\n
Was tun andere zur Sicherung der beruflichen Integrit\u00e4t?<\/h3>\n
![\"\"](\"http:\/\/staging-sociusalt.socius.de\/wp-content\/uploads\/180201_socius_labor_blog-1-300x113.jpg\")
<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"