{"id":16727,"date":"2018-03-11T15:05:31","date_gmt":"2018-03-11T14:05:31","guid":{"rendered":"http:\/\/staging-sociusalt.socius.de\/?p=16727"},"modified":"2019-02-21T17:39:49","modified_gmt":"2019-02-21T16:39:49","slug":"evolutionaere-strategie-wie-geht-steuerung-im-sense-respond-modus","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/staging-sociusalt.socius.de\/en\/evolutionaere-strategie-wie-geht-steuerung-im-sense-respond-modus\/","title":{"rendered":"Evolution\u00e4re Strategie \u2013 Wie geht Steuerung im Sense & Respond Modus?"},"content":{"rendered":"[et_pb_section bb_built=“1″][et_pb_row][et_pb_column type=“4_4″][et_pb_text _builder_version=“3.19.15″]\n

Autor: Andreas Knoth<\/a><\/span><\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

Everything will unfold with more grace if we stop trying to control and instead choose to simply sense and respond.<\/span> <\/em><\/p>\n

(Frederic Laloux, Reinventing Organisations)<\/em><\/p>\n

\u00a0<\/p>\n[\/et_pb_text][et_pb_text _builder_version=“3.19.15″]\n

Zwischen \u201enicht immer nur auf die Umwelt reagieren\u201c und \u201enicht wieder nur f\u00fcr die Schublade planen“ l\u00e4uft in der Strategiearbeit ein schmaler Grat. Die zuletzt von Laloux in den Diskurs gebrachte Denkfigur des \u201eSense & Respond\u201c <\/strong>beschreibt einen Modus zwischen diesen beiden Klippen. Sie ist weder sauber durchdekliniert noch widerspruchsfrei \u2013 aber sie verstr\u00f6mt den Duft einer zeitgem\u00e4\u00dfen Epochen\u00fcberschrift.<\/p>\n

<\/p>\n

Das periphere Sichtfeld der Organisation<\/strong><\/h4>\n

Im Sense & Respond Modus (unbeholfen \u00fcbersetzbar als \u201eSp\u00fcren & Antworten\u201c) werden Resonanzen zu internen und externen Dynamiken gesucht, die gerade erst entstehen. Es geht um das Aufgreifen einer Zukunft, deren Keime im Hier und Jetzt sichtbar werden. Dieses Sp\u00fcren in die Welt hinein<\/strong> ist dabei alles andere als trivial: Denn das Neue oder Unpassende blenden wir bekanntlich oft in selektiver Wahrnehmung aus oder interpretieren es durch Filter, die unseren mentalen Modellen gerecht werden. Wenn ich Zeitung lese, ist die Chance hoch, dass ich die Dinge finde und im Kopf behalte, die in meine Sicht der Welt passen. Das Unpassende \u00fcberlese ich schnell oder deute es um. Im strategischen Prozess unterliegen \u201eSchwache Signale\u201c, die als Vorboten gro\u00dfer Entwicklungen im Rauschen der Welt aufblinken, ebenfalls diesen Filtern und Verformungen. Wir m\u00fcssen sie bewusst suchen \u2013 auch an den R\u00e4ndern unseres Sichtfeldes.<\/p>\n

Gest\u00fctzt werden kann diese Suche zum Beispiel durch die Kultivierung von Netzwerken als erweiterte Wahrnehmungsoberfl\u00e4che<\/strong> \u2013 sozusagen ein Training des peripheren Sehens der Organisation. Hierf\u00fcr muss das Netzwerk zun\u00e4chst einmal mitgeteilt bekommen, an welcher Art von Signalen die Organisation interessiert ist, und wohin solche Hinweise gesendet werden k\u00f6nnen. Auch kognitive Filter lassen sich strukturell ausgleichen, etwa durch die systematische Kontrastierung der Perspektiven und Interpretationen unterschiedlicher Beobachter. Ein anderer Weg ist es, den Signalen mit m\u00f6glichst unverbauter Intuition zu begegnen, wie es Otto Scharmer im Ansatz des Presencing beschreibt.<\/p>\n

Das Sensing bezieht sich aber nicht nur auf Signale aus der Umwelt, sondern ebenso auf das Sp\u00fcren in den sozialen Innenraum<\/strong>, auf die Achtsamkeit f\u00fcr Impulse und Entwicklungen in der Organisation. Wo entstehen gerade neue Ideen und Handlungsrichtungen? Wer hat gerade etwas Wesentliches aufgesp\u00fcrt? Wo ist Potential zur B\u00fcndelung von Aufmerksamkeit (oh wertvollste Ressource unserer Zeit…)? Wie sensibel und synchronisiert die Reaktion auf solche Dynamiken ist, hat etwas mit der Jazz-Improvisations-Kompetenz und Eingespieltheit der Mitglieder zu tun: zuh\u00f6ren, mitgehen und eigene Impulse setzen \u2013 all das macht gelingende emergente Entwicklung aus und ist nicht selbstverst\u00e4ndlich. Laloux\u2019s Konzept des Evolution\u00e4ren Sinns beschreibt, wie mit einer so gelebten Achtsamkeit und der strukturellen Erlaubnis, Richtungs-Entscheidungen nicht nur an der Spitze, sondern in jedem Teil der Organisation zu treffen, das \u201eBigger Picture\u201c der strategischen Linien im gemeinsamen Prozess entsteht. Planung und Umsetzung sind dabei nicht mehr getrennte Abl\u00e4ufe, sondern verwoben. Die Sinngebung ergibt sich im Laufen.<\/p>\n

Wie beim Open Space Ansatz frage ich mich hier: Ist das dann eigentlich noch strategisch? Und wenn nicht: Ist das schlimm? Hat nicht die Entdeckung der Achtsamkeit eine post-strategische Epoche eingel\u00e4utet, in der es sich gut leben l\u00e4sst? Wenn mich eine Organisation anfragt, einen Strategieprozess zu begleiten, ist meine erste R\u00fcckfrage, wof\u00fcr sie \u00fcberhaupt eine Strategie braucht. Oft l\u00f6st diese Frage eine Mischung aus Schulterzucken und hochgezogener Augenbraue aus: Strategie braucht man halt. Ach ja? Wenn Strategie tats\u00e4chlich nur ein Muster im Strom von Entscheidungen ist, dann muss da ja erstmal nichts vorgedacht werden \u2013 sie entsteht von selbst. Die Augenbraue bleibt hochgezogen und ich merke, dass auch mir diese Deutung nicht reicht. Ich will die Welt ja nicht einfach nur entdecken und mit ihr driften, sondern sie auch gestalten. Die gro\u00dfen Linien brauchen eine Leinwand. Irgendeine Zutat fehlt also noch. Geht es auch vielleicht ein bisschen evolution\u00e4r und ein kleines bisschen klassisch? Wie k\u00f6nnen Kompassleistungen und minimale Steuerung im Sense and Respond Modus aussehen? <\/em><\/p>\n

\u00a0<\/p>\n[\/et_pb_text][\/et_pb_column][\/et_pb_row][et_pb_row][et_pb_column type=“1_2″][et_pb_text _builder_version=“3.0.105″]\n

Navigation durch Sondierung<\/strong><\/h4>\n

Zun\u00e4chst lohnt sich hier der Blick auf den Kontext. Kontexte weisen mehr oder weniger wahrnehmbare Ordnungen auf, die jeweils unterschiedliche Navigationsformen erfordern. Eine hilfreiche Landkarte bietet dazu das Cynefin Framework<\/strong>, das vier Ordnungen beschreibt:<\/p>\n

    \n
  • simple Systeme (einfache Ordnungsregeln, Beispiel: ein Toaster),<\/li>\n
  • komplizierte Systeme (vielschichtige Ordnungsregeln, Beispiel: ein Computer),<\/li>\n
  • komplexe Systeme (dynamisch sich \u00fcberlagernden Ordnungsregeln, Beispiel: ein Wald) und<\/li>\n
  • chaotische Systeme (undurchsichtige Ordnungsregeln, die keine Vorhersage erlauben, Beispiel: \u00e4h… ein Kindergeburtstag mit 9j\u00e4hrigen Jungs).<\/li>\n<\/ul>\n[\/et_pb_text][\/et_pb_column][et_pb_column type=“1_2″][et_pb_image _builder_version=“3.0.105″ src=“http:\/\/staging-sociusalt.socius.de\/wp-content\/uploads\/Cynefin-Framework.png“ \/][et_pb_text _builder_version=“3.0.105″]\n

    \nQuelle: Snowden & Boone, Harvard Business Review, Nov 2007<\/p>\n[\/et_pb_text][\/et_pb_column][\/et_pb_row][et_pb_row][et_pb_column type=“4_4″][et_pb_text _builder_version=“3.0.105″]\n

    \nAuch wenn komplexe Umwelten derzeit die gr\u00f6\u00dfte Faszination ausstrahlen, kann die Beschw\u00f6rung der VUCA Welt nicht dar\u00fcber hinwegt\u00e4uschen, dass Leben immer schon Dynamik und Komplexit\u00e4t bedeutet. Die Zutaten Volatilit\u00e4t, Unsicherheit, Komplexit\u00e4t und Ambiguit\u00e4t<\/strong> sind eine treffende Beschreibung der Welt an sich, mit oder ohne ihre fortschreitende Verdichtung und Beschleunigung. Sie markieren den Unterschied zwischen der (vereinfachenden statischen) Karte und dem (komplexen dynamischen) Terrain. Insofern haben wir es derzeit vor allem mit dem lange f\u00e4lligen Zusammenbruch der modernen Wahnvorstellung der Beherrschbarkeit zu tun.<\/p>\n

    Das Cynefin Framework l\u00e4sst sich unter anderem zur differenzierten Indikation strategischer Ans\u00e4tze nutzen. Nach Snowden & Boone (unbedingt lesen!) erfordern Komplexe Umwelten<\/strong> etwa einen Strategie-Ansatz, bei dem an Stelle des klassischen analytischen Herangehens (\u201eSense-Analyse-Respond\u201c) ein experimentelles Vorantasten durch Sondierungen und Testballons steht (\u201eProbe-Sense-Respond\u201c). In chaotischen Kontexten ist wiederum ein robustes Handeln mit laufender Beobachtung seiner Wechselwirkungen angebracht (\u201eAct-Sense-Respond\u201c). Dies passt zu der Einsicht, dass komplexe Strategien nur in simplen Kontexten funktionieren, w\u00e4hrend komplexe Umwelten zwar ebenso komplexe Innenwelten aber m\u00f6glichst simple Handlungsregeln erfordern.<\/p>\n

    Ich lese das, finde es super und frage mich, wie ich mir das nun vorstellen kann. Was genau machen wir denn da auf der n\u00e4chsten Strategie-Klausur? Und gibt es jetzt am Ende einen Plan oder nicht?<\/em><\/p>\n

     <\/p>\n

    Die Kunst der Drei-Viertel-Offenheit <\/em><\/strong><\/h4>\n

    Um hier weiterzukommen, lohnt sich eine Sichtung von Modellen, die gro\u00dfe Offenheit und minimale strategische Verankerung verbinden. Sie sind nicht so dicht ges\u00e4t, aber sind im Kommen (als schon nicht mehr ganz so schwaches Signal). Im Servicebrief Oktober 2016 haben wir bereits den Ansatz der Chancenorientierten Entwicklung<\/strong> (opportunity driven development) nach Peter Skat-R\u00f6rdam vorgestellt. Er nimmt die Frage in den Fokus, welche Entwicklungen es braucht, damit die Organisation im Sinne ihrer \u201eStrategischen Absicht\u201c einen relevanten Ausschnitt der Chancen ihrer Umwelt gut erkennen und nutzen kann. Die gro\u00dfen Linien beziehen sich damit nicht auf das Au\u00dfen, sondern auf den Innenraum der Organisation. Strategiearbeit wird damit zur Organisationsentwicklung und zum kontinuierlichen Schleifen an den Funktionen des Sensing und Responding.<\/p>\n

    Als weiteres drei-viertel-offenes Modell l\u00e4sst sich der Ansatz der Gelenkten Evolution<\/strong> betrachten, den Lechner & B\u00e4r beschreiben. Hier werden in einem kontinuierlichen Experimentiermodus strategische Initiativen gestartet und selektiv verst\u00e4rkt oder abgeschw\u00e4cht. Entwicklungsimpulse werden dabei strukturiert durch drei Phasen gef\u00fchrt: \u201eVariation\u201c (Generieren neuer Ideen), \u201eSelektion\u201c (Filtern vielversprechender Ans\u00e4tze) und \u201eRetention\u201c (Verankerung erfolgreicher Modelle durch Ressourcenausstattung, oder auch D\u00e4mpfung nicht erfolgreicher Modelle). Wie in Laloux\u2019 Bild des evolution\u00e4ren Sinns k\u00f6nnen die Initiativen und Impulse an jeder Stelle der Organisation entstehen. Die Selektion und Steuerung ist hier allerdings klassisch in einer strategischen Instanz lokalisiert und nicht dispersiv.<\/p>\n

    Spannend ist nun noch die Frage, was Evolution\u00e4re Strategie an organisationalen Voraussetzungen<\/strong> braucht? Was genau sind die \u201eDynamischen F\u00e4higkeiten\u201c (dynamic capbilities), die es Organisationen erlauben, ihre strategischen Antworten, vielleicht sogar ihre Ressourcenbasis und ihre Gesch\u00e4ftsmodelle im Laufen zu ver\u00e4ndern? Drei Dinge springen ins Auge: Erstens ist ein hohes Ma\u00df an \u201eReal Time Kommunikation\u201c n\u00f6tig, also m\u00f6glichst direkte Interaktion mit kurzen Reaktions- und Feedbackzeiten (dies muss gar nicht immer face-to-face laufen, sondern kann durchaus auch intelligent medial vermittelt sein). Jazz-Improvisation ohne Unmittelbarkeit funktioniert nicht so recht. Zweitens erfordern evolution\u00e4re Strategien experimentierfreudige Kulturen, in denen beherztes und sensibles Agieren gleicherma\u00dfen gef\u00f6rdert werden. R\u00e4ume f\u00fcr spielerische Freiheit, Fehlerfreundlichkeit, fl\u00fcssige Wechsel von Leadership und Followership – auch das will gelernt sein. Drittens sind Strukturen angezeigt, die schnell rekonfiguriert werden k\u00f6nnen. Hierf\u00fcr stehen \u2013 den Netzwerk- und Agilit\u00e4ts-Diskursen sei Dank \u2013 mittlerweile diverse Modelle zur Verf\u00fcgung \u2013 von elastischen Rahmenbauten (\u201eSemi-Strukturen\u201c), Dynamischen Rollenboards bis hin zu modularen Bausteinsystemen im Lego-Modell.<\/p>\n

    Und schon wieder Buzz Words… Soweit ich sehen kann, beginnt nun also die eigentliche Arbeit. Es kann durchaus sein, dass es ab hier keine sinnvollen Modellrezepte mehr gibt, sondern dass die jeweils passende Ausgestaltung der Strategie-Praxis individuell zu entwickeln ist. Mir scheint dabei: die gr\u00f6\u00dfte Herausforderung des Sense and Respond Modus ist weder prozessual noch strukturell aufgeh\u00e4ngt, sondern hat etwas mit dem zu tun, was die Entwicklungspsychologie \u201eUrvertrauen\u201c nennt.<\/em><\/p>\n

     <\/p>\n[\/et_pb_text][et_pb_text _builder_version=“3.0.105″]\n

    Literatur<\/h4>\n
      \n
    • Frederic Laloux, (2015): Reinventing Organizations: Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit, Vahlen.<\/li>\n
    • Snowden & Boone (2007): \u201eA Leader\u2019s Framework for Decision Making\u201c. Harvard Business Review, Nov 2007<\/li>\n
    • Schoemaker, P.J.H. and Day, G.S., (2009): „How to make sense of weak signals“ from Sloan Management Review <\/em>50 80-89, Cambridge, Mass.: Massachussetts Institute of Technology<\/li>\n
    • Peter Skat-R\u00f6rdam (1999): Changing Strategic Direction: Practical Insights into Opportunity Driven Business Development Copenhagen Business School Press<\/li>\n
    • Lechner, Christoph&\u00a0B\u00e4r, Lukas\u00a0(2008)\u00a0Gelenkte Evolution – Strategiearbeit in Zeiten erh\u00f6hter Unsicherheit.\u00a0Scorecard: das Themenmagazin f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte, (2). 12-13.<\/li>\n<\/ul>\n

      <\/h4>\n

       <\/p>\n[\/et_pb_text][\/et_pb_column][\/et_pb_row][\/et_pb_section]\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

      \n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\n\t\t\t<\/div> Autor: Andreas Knoth\u00a0Everything will unfold with more grace if we stop trying to control and instead choose to simply sense and respond. (Frederic Laloux, Reinventing Organisations)\u00a0 Zwischen \u201enicht immer nur auf die Umwelt reagieren\u201c und \u201enicht wieder nur f\u00fcr die Schublade planen“ l\u00e4uft in der Strategiearbeit ein schmaler Grat. 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