Komplexit\u00e4t ist nicht erst gestern in die Welt gekommen: Soziale Systeme sind ja quasi per Definition vielschichtig und dynamisch, also komplex. Die Grenzerfahrung zwischen Dynamik und Chaos im Corona-Universum macht allerdings das, was im zeitgen\u00f6ssischen Managementdiskurs als \u201eVUCA Welt\u201c besungen wird (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity), aktuell sehr greifbar.<\/strong> Das Erleben von Unsicherheit l\u00f6st dabei widerspr\u00fcchliche Reaktionen aus – auf der einen Seite Kontrollwahn, auf der anderen Schicksalsergebenheit. Beides scheint in der derzeitigen Situation nicht besonders hilfreich: Wir m\u00fcssen offen nach vorne schauen, und zugleich leidenschaftlich die Zukunft gestalten. Wir m\u00fcssen einen Plan haben, aber radikal offen daf\u00fcr sein, ihn anzupassen. Insbesondere zivilgesellschaftliche Organisationen sind in diesem Spagat gefragt, ihre Priorit\u00e4ten und Handlungsformen auf die neuen Herausforderungen hin zu kalibrieren.<\/p>\n Das Strategy Pocket Lab<\/strong> stellt ein kompaktes Strategieformat vor, das Elemente der Liberating Structures (K. McCandless und H. Lipmanowicz), der Transformativen Scenario Planung (A. Kahane) und der Chancenorientierten Entwicklung (P. Skat-R\u00f8rdam) kombiniert. In einem halbt\u00e4gigen Workshop werden Entwicklungsbedarfe umrissen, kritische Unsicherheiten und relevante Umweltszenarien untersucht und der n\u00e4chste strategische „Schachzug“ abgeleitet. Das Lab kann als Live-Workshop oder als Online-Sitzung durchgef\u00fchrt werden.<\/strong><\/p>\n[\/et_pb_text][et_pb_text admin_label=“1. Strategische Schritte statt Masterplan“ _builder_version=“4.9.1″ _module_preset=“default“]\n Der Ansatz baut auf drei Grundgedanken auf:<\/p>\n Das Lab ist bewusst nicht als einmaliger Bauplatz f\u00fcr den Gro\u00dfen Strategischen Wurf \u00a0konzipiert, sondern als wiederkehrendes Element eines kontinuierlichen Strategie-Prozesses\u00a0 („Strategizing“). In Anlehnung an den agilen Strategieansatz stellt jede Lab-Sitzung (die quartalsm\u00e4\u00dfig oder h\u00e4ufiger durchgef\u00fchrt werden) eine Bewegung hin zu einer g\u00fcnstigeren strategischen Position dar. Es geht um ein Herantasten, nicht um ein langfristiges\u00a0 Vorausplanen. Ein gemeinsamer Kompass – eine Vision oder ein Purpose Statement- \u00a0ist dabei Voraussetzung, um agiles \u201eMission Drift\u201c zu vermeiden, also das opportunistische Wegdriften vom \u00fcbergeordneten Daseinszweck. Was dieser Kompass nicht festlegt, ist die Roadmap, also die Wegf\u00fchrung der gro\u00dfen Strategischen Linien. Wie bei einer Schachpartie orientieren sich die strategischen Z\u00fcge am \u00fcbergeordneten Sinn, werden aber im Abgleich mit internen und externen Entwicklungen gef\u00fchrt. Das strategische Gesamtbild entwickelt sich erst als dynamisches Muster in der Abfolge der Z\u00fcge. Dem Ansatz legt damit das Prinzip zugrunde, das Henry Mintzberg in seiner post-funktionalistischen Strategie-Definition beschreibt: \u201eStrategy is a pattern in a stream of decisions\u201c.<\/p>\n[\/et_pb_text][et_pb_text admin_label=“2. Adaption und Transformation“ _builder_version=“4.9.1″ _module_preset=“default“]\n Traditionell erforscht die Szenarioplanung m\u00f6gliche zuk\u00fcnftige Entwicklungen unter der Fragestellung, wie wir uns erfolgreich an diese unterschiedlichen Zuk\u00fcnfte anpassen k\u00f6nnen. Adaptive Planung ist zweifelsohne zeitgem\u00e4\u00dfer als ein \u201eLong Range Plan\u201c alter Schule; sie vernachl\u00e4ssigt jedoch die M\u00f6glichkeit, die Zukunft aktiv zu beeinflussen und damit zu ver\u00e4ndern. In Anlehnung an Adam Kahanes Ideen zur transformativen Szenarioplanung stellt das Strategy Pocket Lab die Frage, wie wir die Faktoren, die die Szenarien hervorbringen, beeinflussen und so zu einer m\u00f6glichst positiven Zukunft beitragen k\u00f6nnen. Da ein transformativer Ansatz Zeit braucht und mit der Entwicklung unserer eigenen Haltung und Beziehungsweisen beginnt, scheint ein Taschenformat f\u00fcr den Anspruch kaum angemessen. Die transformative Haltung muss mithin im gesamten Strategieansatz zum Tragen kommen: Wenn sie neben der adaptiven Fragestellung ihren Platz findet und das strategische Handeln insgesamt mit pr\u00e4gt, wird sie ihre Kraft entfalten. Konkret bedeutet dies, auch die Dinge, die wir f\u00fcr gesetzt halten, in der Strategiearbeit grunds\u00e4tzlich als gestaltbar zu denken: Ob wir es dann mit unserer Organisation alleine schaffen, sie zu ver\u00e4ndern oder nur in breiten Allianzen, ob wir die Rahmen verschieben k\u00f6nnen oder nur einen kleinen Beitrag dazu leisten, das sie sich weiten, muss sich zeigen.<\/p>\n[\/et_pb_text][et_pb_text admin_label=“3. Chancen- und Aktionsorientierung“ _builder_version=“4.9.1″ _module_preset=“default“]\n Der Lab-Prozess umfasst mehrere schnelle Zyklen von Erkundung (Divergenz) und Zuspitzung (Konvergenz) und ist auf ein Commitment zum gemeinsamen Handeln ausgerichtet. Jede Sitzung endet mit einer klaren Entscheidung \u00fcber den n\u00e4chsten strategischen Schritt innerhalb eines definierten Fokusbereichs. Der Kern des Labs baut dabei auf der Critical Uncertainties-Methode aus dem Liberating Structures Ansatz auf. Dabei wurde vor alle die oft nicht ganz einfache Verbindung zwischen Szenario-Erkundung und strategischem Handeln im Sinne des chancenorientierten Ansatzes weiterentwickelt: Leitende Fragen sind hier: Welche Chancen bieten sich im Lichte der Szenarien? Welche Handlungsfenster sehen wir, in denen wir Gelegenheiten im Sinne unserer strategischen Ziele ergreifen k\u00f6nnen<\/em>? Strategisches Denken und Handlungsorientierung stehen oft in scheinbarer Dissonanz: Strategie impliziert eine \u00fcbergeordnete Position, einen Standpunkt, der enthoben von den Details des Alltags vorausblickt. Handlungsorientierung impliziert Bodenn\u00e4he \u2013 eine geerdete Haltung, die vom Hier und Jetzt nach vorne orientiert. Anspruch des Strategy Pocket Labs ist es, zwischen diesen beiden Positionen einen fruchtbaren Wechsel zu gestalten.<\/p>\n[\/et_pb_text][et_pb_text admin_label=“Wer sollte teilnehmen?“ _builder_version=“4.9.1″ _module_preset=“default“]\n Strategie braucht Perspektivenvielfalt. Sie sollte nicht in geschlossener Vorstands-Runde oder als einsame F\u00fchrungsroutine entwickelt werden. Nat\u00fcrlich hat jedes Meeting eine optimale Teilnehmerzahl. F\u00fcr das Strategy Pocket Lab sehen wir die ideale Gruppengr\u00f6\u00dfe bei 7-15 Personen, die die Perspektiven der gesamten Organisation repr\u00e4sentieren (also etwa Programmmitarbeiter*innen, Teamleitungen, Management und Vorstandsmitglieder). Bei gr\u00f6\u00dferen Organisationen kann es sinnvoll sein, einen delegierten Strategiekreis zu bestimmen.<\/p>\n[\/et_pb_text][et_pb_divider _builder_version=“4.9.1″ _module_preset=“default“][\/et_pb_divider][et_pb_image _builder_version=“4.9.1″ _module_preset=“default“ title_text=“Bildschirmfoto 2021-03-06 um 15.43.51″ src=“http:\/\/staging-sociusalt.socius.de\/wp-content\/uploads\/Bildschirmfoto-2021-03-06-um-15.43.51.png“ hover_enabled=“0″ sticky_enabled=“0″][\/et_pb_image][et_pb_text _builder_version=“4.9.1″ _module_preset=“default“]\n In einem Abstimmungsprozess vor der Sitzung wird eine grobe Eingrenzung des zu bearbeitenden Felds vorgenommen. Die Strategieentwicklung erfolgt damit nicht f\u00fcr die Gesamtheit der Funktionsbereiche der Organisation, sondern fokussiert auf einen handhabbaren Teilaspekt: etwa die Formatentwicklung in einem Programm, der Ausbau von Personalakquise-Strategien oder die strategische Entwicklung von Partnerschaften in einem Handlungsfeld. Hinweise auf m\u00f6glichen Handlungsbedarf geben dabei Spannungen und Themen, die wiederholt in Meetings und Arbeitsabl\u00e4ufen auftauchen und zu gro\u00df sind, um sie in der t\u00e4glichen Routine zu bearbeiten. Es kann sinnvoll sein, bei der Identifikation von Fokusfeldern besonders Schnittstellen in den Fokus zu nehmen, in denen die Organisation in direktem Kontakt mit ihrer Umwelt steht. F\u00fcr den Workshop wird in der Regel ein internes Moderationsteam bestimmt, das den Prozess methodisch anpasst und vorbereitet.<\/p>\n[\/et_pb_text][et_pb_text admin_label=“1. Review – Was ist und was k\u00f6nnte sein?“ _builder_version=“4.9.1″ _module_preset=“default“]\n Die Sitzung beginnt mit einer Runde zu Perspektiven auf das fokussierte Feld: Warum braucht dieser Bereich gerade jetzt unsere Aufmerksamkeit? Was ist Ziel des Strategie-Treffens (ein bestimmtes Problem l\u00f6sen, Prozesse koordinieren, eine Chance ergreifen, wieder in Schwung kommen…)? <\/em>Im n\u00e4chsten Schritt findet in Kleingruppen ein vision\u00e4rer Austausch zum h\u00f6chsten Potenzial des Feldes statt: Was ist die spannendste und inspirierendste Zukunft, die wir uns in Bezug auf diesen Bereich vorstellen k\u00f6nnen?<\/em><\/p>\n Beide Schritte fehlen in vielen Ans\u00e4tzen der Strategie-Arbeit. Sowohl die Eingrenzung des Strategiefelds (die oft als unzul\u00e4ssige Trivialisierung und Zumutung f\u00fcr dem systemischen Blick empfunden wird) als auch das positive Framing bringen dabei eine besondere Qualit\u00e4t in den Prozess: eine fokussierte Handlungsenergie.<\/p>\n[\/et_pb_text][et_pb_text admin_label=“2. Systemische Analyse – Was sind die kritischen Unsicherheiten?“ _builder_version=“4.9.1″ _module_preset=“default“]\n Der zweite Teil des Labs beginnt mit einem Brainstorming \u00fcber Faktoren, die einen starken Einfluss auf das gew\u00e4hlte Entwicklungsfeld haben. Dabei werden neben organisationsinternen Faktoren Aspekte aus unterschiedlichen STEP-Kategorien einbezogen (sozio-kulturelle Faktoren, technologische Faktoren, \u00f6konomische Faktoren und politische Faktoren). Die Faktoren sollten konkret, bodennah und nicht zu global gefasst werden.<\/p>\n Aus der Liste werden durch Punkteverfahren zwei Faktoren priorisiert, die zugleich besonders unvorhersehbar sind und einen hohen Einfluss auf die Arbeit im Fokusbereich haben (in der Sprache der Liberating Structures sind dies „Critical Uncertainties“). Die beiden Faktoren spannen die Achsen des nun zu bildenden Szenario Feldes auf, das in der Kombination der Auspr\u00e4gung (z.B. hohe Regulierungsdichte vs. geringe Regulierungsdichte auf der einen Achse und steigendes Infektionsgeschehen vs. langsames Absinken des Infektionsgeschehens auf der anderen Achse) vier m\u00f6gliche Szenarien abbildet. Die Gruppenmitglieder markieren schlie\u00dflich mit Spielfiguren, wie sie die aktuelle Situation und die in 12-18 Monaten wahrscheinlichste Entwicklung im Szenario Feld einsch\u00e4tzen.<\/p>\n[\/et_pb_text][et_pb_text admin_label=“3. Erkundung der Szenarios – Was liegt vor uns?“ _builder_version=“4.9.1″ _module_preset=“default“]\n In dritten Teil des Labs werden alle plausiblen Szenarien (also alle Szenarien, die im vorangegangenen Schritt als denkbar eingesch\u00e4tzt wurden) weiter erkundet. Hierzu er\u00f6rtern Kleingruppen zwei Fragenkomplexe:<\/p>\n Die Szenariobeschreibungen und strategischen Optionen werden geteilt und mit Resonanz versehen. Den Abschluss dieses Teils bilden ein paar Minuten der stillen Reflexion, um sich pers\u00f6nlich mit dem Geh\u00f6rten auseinanderzusetzen.<\/p>\n[\/et_pb_text][et_pb_text admin_label=“4. Strategisches Handeln – Was ist unser n\u00e4chster Schritt?“ _builder_version=“4.9.1″ _module_preset=“default“]\n In neu gemischten Gruppen werden nun m\u00f6gliche strategische Schritte diskutiert, die in den verschiedenen Szenarien Sinn machen. Was sind die gr\u00f6\u00dften Risiken, gegen die wir uns absichern sollten? Welches sind die gr\u00f6\u00dften Chancen, auf die wir uns vorbereiten sollten? Was m\u00fcssen wir tun, um diese Chancen besser nutzen zu k\u00f6nnen? Was ist unser n\u00e4chster Schritt?<\/em> Abschlie\u00dfend werden die Vorschl\u00e4ge im Plenum anhand von zwei „W\u00e4hrungen“ bewertet: Strategiepunkte zeigen an: „Diese Aktion halte ich im Lichte unseres strategischen Ziels f\u00fcr besonders sinnvoll\u201c. Energiepunkte zeigen an: „F\u00fcr diese Aktion bin ich pers\u00f6nlich bereit, Energie zu investieren“. Idealerweise sollten Vorhaben vereinbart werden, die in beiden W\u00e4hrungen Punkte erhalten haben, die also als sinnvoll und unterst\u00fctzenswert eingestuft werden. Die Vereinbarung m\u00fcndet in der Beauftragung einer Task Force, die die geplanten Aktivit\u00e4ten ausarbeitet und ihre Umsetzung in die Wege leitet.\u00a0<\/p>\n Das Lab endet feierlich mit einer Runde von Toasts auf die Goldene Zukunft.<\/p>\n[\/et_pb_text][et_pb_divider _builder_version=“4.9.1″ _module_preset=“default“][\/et_pb_divider][et_pb_text _builder_version=“4.9.1″ _module_preset=“default“]\n Das Strategy Pocket Lab<\/a> (pdf zum Download) wurde von Mitgliedern des Civil Society Toolbox Core Teams in Zusammenarbeit von SOCIUS Organisationsberatung gGmbH und MitOst e.V. mit Unterst\u00fctzung des IAC\/Bosch Alumni Network entwickelt. Die Methode kann im Rahmen der Creative-Commons-Prinzipien genutzt und angepasst werden. Vorlagen f\u00fcr Miro sind \u00fcber SOCIUS zug\u00e4nglich.<\/p>\n <\/p>\n[\/et_pb_text][et_pb_text admin_label=“Quellen“ _builder_version=“4.9.1″ _module_preset=“default“]\n <\/p>\n[\/et_pb_text][et_pb_divider _builder_version=“4.9.1″ _module_preset=“default“][\/et_pb_divider][et_pb_text _builder_version=“4.9.1″ _module_preset=“default“ admin_label=“Sinnvoll zusammen wirken“ hover_enabled=“0″ sticky_enabled=“0″]\n Sinnvoll zusammen wirken<\/span><\/strong><\/p>\n[\/et_pb_text][et_pb_divider _builder_version=“4.9.1″ _module_preset=“default“][\/et_pb_divider][\/et_pb_column][\/et_pb_row][\/et_pb_section]\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Strategy Pocket Lab Komplexit\u00e4t ist nicht erst gestern in die Welt gekommen: Soziale Systeme sind ja quasi per Definition vielschichtig und dynamisch, also komplex. 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Vorbereitung: Welches Feld braucht unsere Aufmerksamkeit?<\/strong><\/h5>\n
1. Review – Was ist und was k\u00f6nnte sein?<\/strong><\/h4>\n
2. Systemische Analyse – Was sind die kritischen Unsicherheiten?<\/strong><\/h4>\n
3. Erkundung der Szenarios – Was liegt vor uns?<\/strong><\/h4>\n
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4. Strategisches Handeln – Was ist unser n\u00e4chster Schritt?<\/strong><\/h4>\n
Quellen<\/strong><\/h4>\n
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