{"id":23106,"date":"2022-04-29T11:54:18","date_gmt":"2022-04-29T09:54:18","guid":{"rendered":"http:\/\/staging-sociusalt.socius.de\/?p=23106"},"modified":"2025-01-11T13:37:33","modified_gmt":"2025-01-11T12:37:33","slug":"change","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/staging-sociusalt.socius.de\/en\/change\/","title":{"rendered":"Change von Kotter\/Akhtar\/Gupta"},"content":{"rendered":"[et_pb_section fb_built=“1″ _builder_version=“4.16″ da_disable_devices=“off|off|off“ global_colors_info=“{}“ da_is_popup=“off“ da_exit_intent=“off“ da_has_close=“on“ da_alt_close=“off“ da_dark_close=“off“ da_not_modal=“on“ da_is_singular=“off“ da_with_loader=“off“ da_has_shadow=“on“][et_pb_row _builder_version=“4.16″ background_size=“initial“ background_position=“top_left“ background_repeat=“repeat“ global_colors_info=“{}“][et_pb_column type=“4_4″ _builder_version=“4.16″ custom_padding=“|||“ global_colors_info=“{}“ custom_padding__hover=“|||“][et_pb_text _builder_version=“4.17.3″ vertical_offset_tablet=“0″ horizontal_offset_tablet=“0″ z_index_tablet=“500″ text_text_shadow_horizontal_length_tablet=“0px“ text_text_shadow_vertical_length_tablet=“0px“ text_text_shadow_blur_strength_tablet=“1px“ link_text_shadow_horizontal_length_tablet=“0px“ link_text_shadow_vertical_length_tablet=“0px“ link_text_shadow_blur_strength_tablet=“1px“ ul_text_shadow_horizontal_length_tablet=“0px“ ul_text_shadow_vertical_length_tablet=“0px“ ul_text_shadow_blur_strength_tablet=“1px“ ol_text_shadow_horizontal_length_tablet=“0px“ ol_text_shadow_vertical_length_tablet=“0px“ ol_text_shadow_blur_strength_tablet=“1px“ quote_text_shadow_horizontal_length_tablet=“0px“ quote_text_shadow_vertical_length_tablet=“0px“ quote_text_shadow_blur_strength_tablet=“1px“ header_text_shadow_horizontal_length_tablet=“0px“ header_text_shadow_vertical_length_tablet=“0px“ header_text_shadow_blur_strength_tablet=“1px“ header_2_text_shadow_horizontal_length_tablet=“0px“ header_2_text_shadow_vertical_length_tablet=“0px“ header_2_text_shadow_blur_strength_tablet=“1px“ header_3_text_shadow_horizontal_length_tablet=“0px“ header_3_text_shadow_vertical_length_tablet=“0px“ header_3_text_shadow_blur_strength_tablet=“1px“ header_4_text_shadow_horizontal_length_tablet=“0px“ header_4_text_shadow_vertical_length_tablet=“0px“ header_4_text_shadow_blur_strength_tablet=“1px“ header_5_text_shadow_horizontal_length_tablet=“0px“ header_5_text_shadow_vertical_length_tablet=“0px“ header_5_text_shadow_blur_strength_tablet=“1px“ header_6_text_shadow_horizontal_length_tablet=“0px“ header_6_text_shadow_vertical_length_tablet=“0px“ header_6_text_shadow_blur_strength_tablet=“1px“ box_shadow_horizontal_tablet=“0px“ box_shadow_vertical_tablet=“0px“ box_shadow_blur_tablet=“40px“ box_shadow_spread_tablet=“0px“ global_colors_info=“{}“]\n

Change<\/h3>\n

Wie Unternehmen in un\u00fcbersichtlichen Zeiten herausragende Ergebnisse erzielen<\/em><\/h4>\n

von John Kotter, Vanessa Akhtar und Gurav Gupta<\/em><\/p>\n

\"\"Erstaunlich eigentlich, dass es in den 2020er Jahren noch m\u00f6glich ist, ein Buch mit dem schlichten Titel \u201eChange\u201c auf den Markt zu bringen. Aber Kotter ist nicht irgendwer, sondern ein Altmeister und Vordenker in Sachen F\u00fchrung und Change und hat mit B\u00fcchern wie \u201eLeading Change\u201c (1996), \u201eA Sense of Urgency\u201c (2008) und \u201eAccelerate\u201c (2019) immer wieder einflussreiche Impulse ins Feld gebracht.<\/p>\n

Die Ausgangsfrage von Change<\/em> ist: Wie verhindern wir, dass Menschen und Systeme in eine Schockstarre verfallen, wenn die Zumutungen der VUCA Welt mit den vorprogrammierten Verunsicherungen von Ver\u00e4nderungsprozessen zusammen kommen?<\/p>\n

Kotter, Akhtar und Gupta bauen in diesem Buch eine inspirierende Br\u00fccke von der Neurobiologie zur Dynamik sozialer Systeme. Angelpunkt ist dabei die Unterscheidung zweier Modi: \u201eSurvive\u201c und \u201eThrive\u201c (in Deutsch vielleicht etwas unbeholfen \u201e\u00dcberleben\u201c und \u201eGedeihen\u201c).<\/p>\n

Der Survive Modus<\/strong> reagiert auf Gefahr. Hat das Survive Radar eine Bedrohung in unserer Umwelt ausgemacht, aktiviert es das sympathische Nervensystem: Adrenalin wird ausgesch\u00fcttet, Herzschlag, Blutdruck und Atmung werden erh\u00f6ht um den K\u00f6rper auf Kampf oder Flucht vorzubereiten. Der mentale Fokus ist eng und scharf auf die Bedrohung konzentriert. Im Normalfall wird diese K\u00f6rperreaktion mit dem Abklingen der Gefahr zur\u00fcckgefahren \u2013 im Falle anhaltender Bedrohungen nistet sie sich aber als Stress ein, der Energie und Konzentration saugt und schlie\u00dflich zu einer Unf\u00e4higkeit f\u00fchrt, den Herausforderungen kompetent zu begegnen: Kotter und Kolleg:innen nennen dies die \u201e\u00fcberhitzte \u00dcberlebensreaktion\u201c.<\/p>\n

W\u00e4hrend Survive also f\u00fcr Gefahrenabwehr und schnelle Probleml\u00f6sung zust\u00e4ndig ist, erm\u00f6glicht Thrive Innovation, adaptives und co-creatives Handeln. Das Thrive Radar ist st\u00e4ndig auf der Suche nach Chancen. Es kontrolliert das parasympathische Nervensystem, das ein ganz anderes Set von Botenstoffen und K\u00f6rperreaktionen ausl\u00f6st: Im Thrive Modus<\/strong> kommt es statt einer pl\u00f6tzlichen Energiespitze zu einer graduellen und stetigen Aktivierung, die als positive Erregung oder auch Leidenschaft erlebt wird. Der Fokus wird weit statt eng, es erfolgt eine kreative Ann\u00e4herung an die wahrgenommene Chance.<\/p>\n

Im strategischen Alltag von Organisationen sind beide Modi relevant: Sowohl Gefahrenabwehr und Probleml\u00f6sung als auch Innovation sind notwendig f\u00fcr das nachhaltige \u00dcberleben von Systemen. Dass der \u00fcberhitzte Survive Modus die Grunddynamik vieler Ver\u00e4nderungsprozesse in Organisationen ausmacht, hat dabei verschiedene Gr\u00fcnde:<\/p>\n

Zun\u00e4chst ist die Ver\u00e4nderungsrate der Umwelt mittlerweile bedeutend h\u00f6her als die Ver\u00e4nderungsf\u00e4higkeit<\/em> klassischer Unternehmen. Die Notwendigkeit kontinuierlicher Anpassung produziert in Anbetracht des modernen Organisations-Paradigmas von Effizienz und Zuverl\u00e4ssigkeit Stress. Agilit\u00e4t ist dabei nach Ansicht der Autor:innen nicht die alleinige Antwort: Gefragt ist ein \u201eduales Betriebssystem\u201c, das eine stabile Konfiguration und eine dynamische Netzwerkstruktur kombiniert (anderswo wird das als \u201eAmbidextrie\u201c beschrieben).<\/p>\n

Zugleich wird Change \u2013 ganz im Sinne der von Kotter selbst vor Jahren auf die B\u00fchne gehobenen \u201eUrgency\u201c (Dringlichkeit) – meist von einer \u201ebrennenden Plattform\u201c aus kommuniziert (\u201eWenn wir uns nicht ver\u00e4ndern, gehen wir unter<\/em>\u201c). Um neben dem notwendigen Survive Modus auch Thrive zu aktivieren, ist ein Fokus auf Chancen wichtig, der das ganze System einbindet und aktiviert.<\/p>\n

Zur Sicherung einer fruchtbaren Balance von Survive und Thrive geben die Autor:innen f\u00fcnf Empfehlungen:<\/p>\n

    \n
  1. Identifiziere Barrieren und Trigger<\/em><\/strong>: Was passiert gerade in der Organisation? Welche Muster von Survive und Thrive schlagen an, was sind die jeweiligen Ausl\u00f6ser? Was blockiert eine breitere Aktivierung und \u00dcbernahme von F\u00fchrungsverantwortung?<\/li>\n
  2. Bring Dich selbst in Balance<\/em><\/strong>: Was brauchst Du als Verantwortliche:r oder F\u00fchrungskraft, um dich im gesunden Korridor zwischen Survive und Thrive zu regulieren? Welche Chancen und Leidenschaften kannst Du in den Fokus nehmen, welche Stressoren und Survive Trigger kannst du abbauen?<\/li>\n
  3. Flute die Organisation mit chancenorientierten Denk- und Austauschr\u00e4umen<\/em><\/strong>: Wie k\u00f6nnen wir den defizitorientierten Blick abbauen und das Denken in M\u00f6glichkeiten bef\u00f6rdern? Wie k\u00f6nnen wir m\u00f6glichst viele Beteiligte in dieses Denken einbinden?<\/li>\n
  4. Reduziere Survive-Induzierenden \u201eNoise\u201c:<\/em><\/strong> Welche allt\u00e4glichen Stressoren – etwa Sanktions- und Performancedruck, rigide Normierungen oder auch Erwartungsunsicherheiten – k\u00f6nnen wir abbauen? Wie k\u00f6nnen wir verhindern, das durch dieses Grundrauschen zus\u00e4tzliche Belastungen zu einer \u00fcberhitzten Survive Reaktion f\u00fchren?<\/li>\n
  5. Feiere kleine Erfolge:<\/em><\/strong> Wie k\u00f6nnen wir \u00fcber positive Erlebnisse den Thrive Kanal anreichern? Wie entsteht Momentum aus den kleinen Schritten der Ann\u00e4herung an Chancen?<\/li>\n<\/ol>\n

    W\u00e4hrend die Grundidee des Buches \u2013 wie so oft – schnell erz\u00e4hlt ist, arbeitet sich der Hauptteil von Change recht umfassend durch verschiedene \u00a0Anwendungsarenen \u2013 Strategieprozesse, Digitaisierungskampagnen, Projekte zum Kulturwandel, Fusionen und weiteres. Die Fallbeispiele im Buch beschreiben dabei vor allem gescheiterte und gelingende Change-Prozesse gro\u00dfer Unternehmen, die Kotter und seine Kolleg:innen beraten. Zugleich gibt es aber auch spannende Ein- und Ausblicke auf politische und soziale Bewegungen, die die globalen Herausforderungen unserer Zeit angehen.<\/p>\n

    F\u00fcr die Ausf\u00fchrungen der f\u00fcnf Handlungsempfehlungen, die zum Teil recht spannend und bemerkenswert sind,\u00a0 bleibt am Ende leider nicht mehr viel Raum \u2013 hier ist noch offenes Feld zum Weiterdenken. Inspirierend k\u00f6nnte dabei unter anderem ein Blick auf Norma Wong (Move to End Violence) sein, die schon lange vor Kotter und seinem Team mit ihren Betrachtungen zu \u201eHabits of Thriving und Surviving\u201c inspirierende Impulse f\u00fcr Strategiearbeit und nachhaltigen Aktivismus ins Feld gebracht hat.<\/p>\n[\/et_pb_text][\/et_pb_column][\/et_pb_row][et_pb_row _builder_version=“4.16″ background_size=“initial“ background_position=“top_left“ background_repeat=“repeat“ global_colors_info=“{}“][et_pb_column type=“4_4″ _builder_version=“4.16″ custom_padding=“|||“ global_colors_info=“{}“ custom_padding__hover=“|||“][et_pb_divider _builder_version=“4.16″ vertical_offset_tablet=“0″ horizontal_offset_tablet=“0″ z_index_tablet=“0″ box_shadow_horizontal_tablet=“0px“ box_shadow_vertical_tablet=“0px“ box_shadow_blur_tablet=“40px“ box_shadow_spread_tablet=“0px“ global_colors_info=“{}“][\/et_pb_divider][et_pb_text admin_label=“Sinnvoll zusammen wirken“ _builder_version=“4.16″ vertical_offset_tablet=“0″ horizontal_offset_tablet=“0″ z_index_tablet=“0″ text_text_shadow_horizontal_length_tablet=“0px“ text_text_shadow_vertical_length_tablet=“0px“ text_text_shadow_blur_strength_tablet=“1px“ link_text_shadow_horizontal_length_tablet=“0px“ link_text_shadow_vertical_length_tablet=“0px“ link_text_shadow_blur_strength_tablet=“1px“ ul_text_shadow_horizontal_length_tablet=“0px“ ul_text_shadow_vertical_length_tablet=“0px“ ul_text_shadow_blur_strength_tablet=“1px“ ol_text_shadow_horizontal_length_tablet=“0px“ ol_text_shadow_vertical_length_tablet=“0px“ ol_text_shadow_blur_strength_tablet=“1px“ quote_text_shadow_horizontal_length_tablet=“0px“ quote_text_shadow_vertical_length_tablet=“0px“ quote_text_shadow_blur_strength_tablet=“1px“ header_text_shadow_horizontal_length_tablet=“0px“ header_text_shadow_vertical_length_tablet=“0px“ header_text_shadow_blur_strength_tablet=“1px“ header_2_text_shadow_horizontal_length_tablet=“0px“ header_2_text_shadow_vertical_length_tablet=“0px“ header_2_text_shadow_blur_strength_tablet=“1px“ header_3_text_shadow_horizontal_length_tablet=“0px“ header_3_text_shadow_vertical_length_tablet=“0px“ header_3_text_shadow_blur_strength_tablet=“1px“ header_4_text_shadow_horizontal_length_tablet=“0px“ header_4_text_shadow_vertical_length_tablet=“0px“ header_4_text_shadow_blur_strength_tablet=“1px“ header_5_text_shadow_horizontal_length_tablet=“0px“ header_5_text_shadow_vertical_length_tablet=“0px“ header_5_text_shadow_blur_strength_tablet=“1px“ header_6_text_shadow_horizontal_length_tablet=“0px“ header_6_text_shadow_vertical_length_tablet=“0px“ header_6_text_shadow_blur_strength_tablet=“1px“ box_shadow_horizontal_tablet=“0px“ box_shadow_vertical_tablet=“0px“ box_shadow_blur_tablet=“40px“ box_shadow_spread_tablet=“0px“ global_colors_info=“{}“]\n

    Sinnvoll zusammen wirken<\/strong><\/span><\/p>\n[\/et_pb_text][et_pb_divider _builder_version=“4.16″ vertical_offset_tablet=“0″ horizontal_offset_tablet=“0″ z_index_tablet=“0″ box_shadow_horizontal_tablet=“0px“ box_shadow_vertical_tablet=“0px“ box_shadow_blur_tablet=“40px“ box_shadow_spread_tablet=“0px“ global_colors_info=“{}“][\/et_pb_divider][\/et_pb_column][\/et_pb_row][\/et_pb_section]\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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    1. Bushe und R. Marshak (Hrsg.) , Barrett-Kohler Publishers, Oakland 2015<\/li><\/ol>

      Als ich k\u00fcrzlich einen Londoner Berater-Kollegen nach seiner konzeptionellen Beheimatung fragte, legte er kurz und b\u00fcndig den Begriff \u201eDialogic OD\u201c auf den Tisch. Mein anerkennendes Nicken (Sounds good!) war von skeptischer Neugier unterlegt (ein neues Catch-Lable?). Kurz darauf fiel mir in der SOCIUS Bibliothek der dazu passende Sammelband von Bushe und Marshak in die H\u00e4nde. Vorwort von Ed Schein, das schaut man sich ja erstmal wohlwollend an...<\/p>

      Das Buch ist eine programmatische Wagenburg. Es folgt dem Anspruch, die theoretische Fundierung, die Diskurs-Position und das Denkmodell des Dialogischen Ansatzes aufzuf\u00e4chern. Die Herausgeber versammeln hierzu Pioniere der Forschung und Beratungspraxis im Themenfluss von Selbstorganisation, Emergenz und Komplexit\u00e4t (darunter etwa Ralph Stacey, Peggy Holman und Frank Barrett), die in ihren Beitr\u00e4gen zu einem gemeinsamen Gedanken einladen: Systeme ver\u00e4ndern sich nicht durch die Einf\u00fchrung neuer Strukturen und Prozesse und erst recht nicht durch Strategiepapiere oder Mission Statements. Sie ver\u00e4ndern sich in ihrer eigenen Logik dialogisch - durch kontinuierlichen direkten und offenen Meinungs- und Perspektiv-Austausch, oder im Art of Hosting Jargon: durch \u201eMeaningful Conversations\u201c. Wenn anderswo in der OE davon die Rede ist, dass man alles ver\u00e4ndern kann au\u00dfer der Organisationskultur, impliziert die Dialogische OE somit genau das Gegenteil: das Einzige, womit sich wirklich etwas \u00e4ndert, ist die Kultur, genauer: die dialogisch vermittelten Sinn- und Deutungsmuster der Organisation.<\/p>

      Das Spielfeld der Dialogischen OE liegt in diesem Bedeutungs-System. Die Begleitung kann impulsgebend sein, indem sie Musterunterbrechungen provoziert und neue Deutungs-Angebote in die Organisation einspeist. So wird etwa Im \u201eGenerative Metaphor Intervention Process\u201c zun\u00e4chst der Fokus gezielt weg vom konkreten Bearbeitungsfeld in einen symbolischen Raum gehoben (eine Geschichte, ein Bild, eine Analogie). Dann wird in diesem Raum durch gemeinsame kreative Assoziation eine neue Metapher eingef\u00fchrt, die den Gegenstand ins Licht alternativer Deutungen r\u00fcckt (hierf\u00fcr steht der Schl\u00fcsselbegriff des \u201eGenerative Image\u201c). Es folgt eine spielerische Auseinandersetzung mit der Metapher sowie schlie\u00dflich die Reflektion und der R\u00fcckbezug der Erkenntnisse auf das Bearbeitungsfeld.<\/p>

      Wo St\u00f6rungen und Wandel der Sinngebung durch interne oder externe Turbulenzen bereits gegeben sind, besteht die wichtigste Rolle der Begleitung darin, sichere R\u00e4ume als Dialog- und Beziehungsrahmen zur Verf\u00fcgung stellen und zu halten.<\/p>

      Im Gegensatz zu klassischen \u201ediagnostischen\u201c Ans\u00e4tzen setzt die Dialogische OE statt geplanter Entwicklung (unfreezing-moving-refreezing) auf begleitete Emergenz. Das System macht seine Entwicklungs-Hausaufgaben im Gro\u00dfen und Ganzen selbst, der Transformative Wandel folgt der Eigendynamik der Selbstorganisation. Was genau dabei \u201ehinten\u201c rauskommt, ist mithin kaum vorhersagbar - ein f\u00fcr die Auftraggeber*innen von Beratungsprozessen eher ungem\u00fctlicher und gew\u00f6hnungsbed\u00fcrftiger Umstand.<\/p>

      Die akademisch-philosophische Flugh\u00f6he des Buches wird zwar immer wieder durch den Erfahrungsschatz der beitragenden Praktiker*innen geerdet, dennoch finden sich hier keine Kochrezepte. Wer das How-To der Dialogischen Arbeit lernen will, muss sich erst einmal noch den einzelnen Schulen verschreiben, die sich unter dieser Flagge versammeln (Art of Hosting, Story Work, Transformative Learning Practice, Appreciative Inquiry...). Es gibt also noch einiges zu tun (u.a. auch, dieses Buch zu \u00fcbersetzen). Und auch wenn noch nicht alle Fragezeichen gel\u00f6scht sind, steigt in mir der Verdacht, dass die Dialogische OE auch eine meiner konzeptionellen Beheimatungen sein k\u00f6nnte.<\/p>

      \u201eI find myself more interested in, and most effective, when I am drawing attention to and confronting deeply held conceptual metaphors or storylines that are implicitly framing experience. From a dialogic perspective I am seeking to \u201cdisrupt\u201d the pre- vailing storyline (alter or break the taken-for-granted frame) while creating a context or container that is safe enough for people to explore new possibilities\u201c. (Robert Mashak, OD Practitioner 42\/2, 2015)<\/em><\/p>

      Gelesen von Andreas Knoth.<\/a><\/p>

      \u00a0<\/p>

      \u00a0<\/p>","_et_gb_content_width":"","footnotes":""},"categories":[844],"tags":[],"class_list":["post-23106","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-socius-liest"],"yoast_head":"\nChange von Kotter\/Akhtar\/Gupta - SOCIUS Organisationsberatung<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"W\u00e4hrend die Grundidee des Buches \u2013 wie so oft - schnell erz\u00e4hlt ist, arbeitet sich der Hauptteil von Change recht umfassend durch verschiedene Anwendungsarenen \u2013 Strategieprozesse, Digitaisierungskampagnen, Projekte zum Kulturwandel, Fusionen und weiteres.\" \/>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/staging-sociusalt.socius.de\/change\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"en_US\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Change von Kotter\/Akhtar\/Gupta - 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